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张宝林谈自主品牌长安之道

放大字体  缩小字体 发布日期:2015-06-10 浏览次数:145
张宝林谈自主品牌长安之道

对媒体而言,平稳的长安或许并不是一个“性感”的报道对象。在去年上海车展后,汽车产经网内部曾讨论过一个选题“长城长安必有一战”(参见历史专题:技术长安与专业长城),那个时候长城正如日中天,而长安虽还位列吉利之后,但我们一致认为这家企业向上的趋势已经挡不住了。一年之后,长安安静的完成了超越,但我们依然很难写出战争般的惊心动魄。

  一位可口可乐的高管曾说,假如可口可乐有朝一日走向破产,而只要还拥有可口可乐的商标,不出几年就可以卷土重来。

  当你的品牌存在所有人的脑海里,当你的产品成为人生活习惯的一部分,你就拥有了对未来无所畏惧的秘诀。

  只可惜,这是只属于可口可乐的秘诀。对于大多数企业而言,这样的成功无可复制;而对于中国自主品牌的汽车企业而言,这更是一个遥不可及的梦想。

  即使今天,长安汽车成为自主品牌里逆势增长的标杆企业,长安汽车总裁张宝林依然坦陈,品牌仍旧是长安汽车发展的天花板,而要突破这个天花板,还需要很长的时间,长到甚至很难列出具体时间表。在长安汽车的2025规划中,明确的提出了技术一流,质量一流,品牌一流,但就是品牌一流这个层面,在张宝林看来,或许比前两个有更多的不确定性。

  但不能因此就低估长安的雄心。在多年高速增长之后,长安汽车的合资和自主业务全面开花结果,今年将几无悬念的摘得自主品牌销量桂冠。而在长安的产品规划里,品牌冲高之路将一直持续,在站稳10万元级别之后,今后将有多款新品陆续冲击20万区间。用张宝林的话讲,“10年内肯定是比它(丰田)便宜,未来我们(当然有信心)会做到比它好的,(这需要)我们自己去努力”。

  这家历史悠久身处边陲的企业,似乎一直处在汽车版图的边缘,即使如今已经身处自主品牌一线,但其身份认知对很多人来说依然模糊。说到大型央企,人们首先想到的是一汽东风上汽,说到自主品牌,人们率先想到的是长城吉利奇瑞。虽然早在1957年就试制过汽车,但大多数人仍习惯把长安归入后来者行列。

  中国自主品牌,在汽车产业也都是不折不扣的后来者。后来者不可能有可口可乐式的秘诀,甚至,根本就没有秘诀。这样的结论可能会令很多期望答案的人失望。

  没有惊心动魄命悬一线的故事,也没有千钧一发力挽狂澜的决定。或许背后确实有很多不为人所知的艰难时刻,但在今天的张宝林看来并没有值得去强调的困难,仿佛在他看来,困难只是成长必经的历练,而远非决定命运的时刻。

  张宝林在访谈中表露的淡定一如长安这家企业的性格。长安的发展一直在一条稳定的道路上,因为清晰的知道自己的路线,这家企业并没有频繁的反复和动荡,而是一直在坚持他们看来该做的事情。而这些该做的事情的结果,就是今天长安所取得的业绩。

  对媒体而言,平稳的长安或许并不是一个“性感”的报道对象。在去年上海车展后,汽车产经网内部曾讨论过一个选题“长城长安必有一战”(参见历史专题:技术长安与专业长城),那个时候长城正如日中天,而长安虽还位列吉利之后,但我们一致认为这家企业向上的趋势已经挡不住了。一年之后,长安安静的完成了超越,但我们依然很难写出战争般的惊心动魄。

  随着我们对长安的了解越多,我们越来越发现这家企业身上独有的沉稳特质。其今天的成功应该对所有自主品牌有启发,但可惜的是,很难被轻易复制。

  在这种特质的影响下,我们也放弃了寻找华丽去赞美业绩。用朴素的词汇去勾勒长安,或许才更匹配他的风格。

  我们选择了三个关键词:“实业思维技术为本顺势而为”。

  实业思维:积跬步达千里

  做企业可以有投机的行为,但不能有投机的心理。

  一款车的成功可以救活一个企业,但唯有一个稳健的体系,才能保证企业的长治久安。而稳健体系的打造,从来就不是一蹴而就的事情。

  但后来者的急迫感往往会让他们下意识的去找捷径抄近道。中国自主品牌这些年,分别有奇瑞,吉利,比亚迪,长城占据过销量榜的头名,一定程度上反应了市场竞争之激烈,也反应了我们的自主品牌尚未建立一个稳健的成长体系。

  今年,这个头名很可能再次易主,落到长安身上。

  1-8月份长安汽车累计销售50万辆同比增长47%,高于行业39个百分点,领先第二名长城5.5万辆。

  长安漂亮的增长数字给所谓经历“十一连降”的自主品牌注入了一些正能量。但张宝林自己却是看淡这些数字的。“我们今天看到的市场数字,可能这结果是五年前就决定了的”,在泰达论坛的发言上张宝林同样给了其他自主品牌足够的尊重,“他们可能只是在经历战略调整”。

  市场从来都是成王败寇,但企业的价值不因市场波动而改变,没有企业在一夜之间变好,也没有企业一夜之间变坏。与其他同行最大的不同,长安靠持续稳定的增长登上了自主品牌销量之巅。张宝林强调,长安只是一直在“遵循汽车产业的规律做事”。

  遵循汽车产业的规律,这正是长安的实业思维。

  实业思维的精髓,在于积累和控制。通过踏实积累达成成长,通过自己控制去达成目标。

  通过十多年的积累,长安已经拥有了令业界艳羡的研发团队与研发能力。5国7地的研发中心,超过7000名研发人员,拥有一流的造型设计能力,完全自主知识产权的混动技术,技术长安已经初具雏形。

  时间是积累的充分条件,而投入是积累的必要条件。等不起,无力投是把很多企业挡在积累之外的重要原因。以长安的盈利能力,这些时间和资金的投入同样是一个不小的负担。为此长安特意设了一个红线,研发投入不低于销售收入的5%,这意味着即使勒紧裤腰带,研发的投入也不能停,只能每年递增。5%的研发销售比,放在全球车企来看,也处在中上水平,而同期自主品牌大多停留在2%左右。

  这条5%的红线给了长安空间,可以坚定的走正向开发的道路,而正向开发在时间和资金上的高额代价又约束了长安必须审慎的对待每一款产品,否则将带来巨大的浪费。这是一个正向的循环约束,低成本的研发必然会带来“多生孩子打群架”的局面,进而削弱每一款产品的竞争力,最终导致用户体验和口碑的变差。

  而为了保障积累的有效性,控制就成了必须。长安的控制,体现在不同的层面。

  几乎所有自主品牌都曾经选择过和意大利的设计工作室合作过,而只有长安,在初期合作过之后,选择了直接在意大利都灵设立造型中心。事实证明这一选择是对的,今天长安汽车在消费者中的口碑,造型设计漂亮被排在了第一位。

  很难想象,长安汽车的每一款新车的造型,需要董事长徐留平亲自拍板来定。当然,这并非是董事会赋予徐留平的权力,而是长安团队对徐留平审美的信任。张宝林笑言“他对审美非常挑剔,也是能把1000块的西装穿出10000块范儿的人,而我的衣服全是我夫人买的”。

  谁来最终决定,这并非问题的关键。关键的是,外包合作模式根本无法满足挑剔领导人的要求,也无法保障过程沟通的精准到位,也很难快速配合中间反复的修改。正如苹果手机,生产可以富士康来做,但设计必须来自苹果的核心团队。

  没有对造型设计端的绝对控制力,长安汽车今天核心竞争优势之一就将不复存在。

  今年开始,长安又陆续对外宣布了CA-PDS和CA-TVS。这依然是两个长期实践中摸索出来的控制模式,能保障研发投入的有效性和供应商管理的有效性。据张宝林透露,实际上这两个系统在内部已经运行很长一段时间,其效用已经被实践充分检验过。

  “汽车有超过30000个零部件,如果不能有效控制,用户的体验根本没法得到保证”,但即使如此,因供应商品质而引发的麻烦依然不断。“(我们对上游供应商有)非常严格的体系,但是坦率的讲这个体系也是我们最弱的,也是汽车也最难管的东西”。

  但消费者最终是为“长安”品牌买单,所以即使再难,这也是长安必须要去解决的问题。“我们现在管理措施当中一个是派人去管,我叫STA,坐镇去管理,第二个就是信息化,你的生产线一启动,我这边就自动的跟踪…汽车它是一个系统性很强的一个产业,你要是只抓某一点你肯定会失败,肯定会失败。”

  让张宝林倍感骄傲的是,长安做到了“(长安福特生产的福克斯)比美国,比欧洲都做的好,这个产品是欧洲设计,全球同步来推向市场的,我去年到美国福特的时候,美国福特全球管制造的副总裁接待我们去参观,他就给我讲你看福克斯的指标,现在长安福特的那个指标最OK,是(全球)第一名”。

  只是在今天,互联网思维大行其道,轻公司被广泛追捧。越来越多的公司失去了积累的耐心,也失去了控制的兴趣。

  但汽车产业确实有其自身的规律。这个迄今为止人类历史上最复杂的民用机器,由超过3万个零部件组成,和其他产业最大的不同,这个产业天然就是产业链依赖的,所以其演进的路线也和一般消费品不同,在越来越多的消费品产业在考虑将更多的控制权交出的时候,汽车产业该考虑的依然是,如何有效的积累更多的技术,和如何去控制自己越来越大的边界。

  这就是实业,即使是颠覆者特斯拉,走到今天也是经过长期试错积累而来,而在今天特斯拉同样也还在积极谋求收购工厂,联合生产电池,不遗余力推进充电桩的建设,甚至连渠道都选择了自己控制。互联网思维给了它一个梦想,而实业思维才能真正让他走向梦想的彼岸。

  技术为本:并非一句空话

  5%的硬投入,从资源上就决定了长安的技术为本并非一句空话。

  而长安能把这个投入固化和坚持下来不动摇,很大程度取决于这家企业的基因。当我们让张宝林用简单的话语来描述长安的基因的时候,他给了我们简单的四个字“技术创新”。

  一家企业的基因形成,可能来自其领导人,可能来自其历史底蕴,也可能兼而有之。

  技术人员在这家公司有崇高的地位,是一直以来的传统。这家最早可追溯到1862年始于洋务运动的军工企业,从成立之初带着技术强国的使命,不得不疯狂去学习和攫取技术,即使几经波折迁徙,这种传统一直保留下来。解放后很长一段时间,长安的工人都住工字楼,而长安的技术人员住的都是两层的小楼,这种尊重技术的传统通过诸多类似信号化的细节,影响了一代又一代的长安人,并通过传承被逐步固化,形成了长安的底蕴。

  三代长安出身的张宝林是这一文化的见证者,同时也是这一理念的忠实执行者。尊重技术在长安的语境里变成了一个前提,而不是需要去论证的一个选择。

  所以,当张宝林一开始和铃木合作造轿车的时候,面临日方对中方技术团队的不信任,甚至连一颗螺丝钉的改动都不能让长安去执行的时候,张宝林心中的憋屈可想而知。如果自身没有技术情结,市场并不能自动的换来技术,有时候正相反,市场的成功反而会抑制获得技术的冲动。技术的获得一定是源于自身追求,而不是有钱之后的自然而然。

  在长安,合资项目上的技术受挫加强了他们获得技术的紧迫感,从此长安走了一条和其他大型国有汽车集团不同的道路。

  有些路不去走,你永远不知道他有多难;同样,如果你不去走,也有可能会去高估它的难度。

  长安研发的全球资源五国七地的利用,获得了科技部的国家创新奖,在答辩的时候有专家就提了一个大多数人都想问的问题:长安在国外办这个研发机构啊,到底有什么好处?

  张宝林回答了两点:“速度快,成本低”。速度快不难理解,自己拥有的研发机构确实大大缩短了反应时间,同时这些人身处汽车技术前沿国度,在捕捉最新趋势上比把这些人请回国内要快得多。但是成本低可能会超出很多人的想象,张宝林描述实际上在人才聚集地本地招聘的成本,比把人才引进到国内要低得多,只要付出在当地匹配的成本,就很容易吸引到人才,而如果要把这些人引进国内,将付出数倍的成本代价。

  在最容易吸引到人才的地方设立研发机构,已经是整个行业的共识。即使是来自的德国的梅赛德斯奔驰F1车队,其研发总部也设在了赛车文化旺盛的英国而不是斯图加特。

  但这两点好处都有先决条件。如果不是一家有技术情结的公司,没有工程师文化的土壤,这种跨境技术管理的隐形成本将变得非常高昂,最终很可能让这些机构形同虚设。

  为此,张宝林常会飞到意大利,飞到英国去和工程师一对一聊天,甚至有时候还自己带两瓶白酒过去和工程师们喝上两口。这些看上去非常中国的方式,却让外籍技术员工备受鼓舞,这并非偶然。和总裁面对面聊天感受到尊重,因自己的作品在市场上备受追捧而振奋,技术人员的管理和激励其实很简单,不管文化差异有多大。

  顺势而为:做该做的事

  在参加完泰达论坛的闭门会之后,张宝林并没有参加会议组织方的晚宴,而是抽空去见了天津当地的微车经销商。在张宝林看来,虽然长安90%的研发资源都放在了轿车上,但微车依然是长安不想放弃的市场。

  “这个市场目前有300万辆,长期来看,会有400万辆的市场空间”。

  “去年是微车业务的掉头点,今年微车上我们还将发力”,在轿车业务已经稳固之后,张宝林想让微车这个曾经让长安起家带给长安荣誉的产品继续上行。

  或许这种一个都不能少的路数,让我们会产生这家企业不够专注的印象。但如果我们看一下长安的发展路径,就会发现每一步,长安都是在顺势而为。

  从80年代国内第一台微车,到93年的长安铃木轿车合资项目,到后来的长安自主品牌。每一步都走得很坚决。这种坚决背后,是对大势的把握和顺从。

  80年代军转民,和大多数军工企业一样,长安也选择了汽车作为转型方向,而事实证明,微车是当时最合适的路线。从此很长一段时间,长安都是“微车王”,而同期转型的很多微车企业,不是已经被长安收入门下,就是已经逐步退出舞台。

  93年成立的长安铃木合资项目,为整个长安进入轿车市场打下了良好的基础,也彻底激发了长安的技术路线。在此之后,长安开始了一系列的合资合作。十年后,中国人均GDP突破1000美金,汽车开始大规模进入家庭,中国汽车业迎来了黄金时代。

  2006年,在经过多年合资经验和技术积累之后,长安宣布推出自主品牌产品。11月,长安第一款自主品牌汽车“奔奔”上市。历时8年,长安自主品牌开始登顶。

  这家企业的可怕之处在于,总能认准大势,然后坚决投入,扎实执行,直到走向成功。今天张宝林再提微车,显然传递了一个信号,长安依然看好微车的总体大势。

  而接下来长安可能就要进入其最不擅长的战场:品牌。这一点已经在长安内部达成了共识,

  “现在我们就已经感觉到了,我们自主轿车,我们的营销力还不行,我们讲企业的竞争力等于技术力乘以产品力,乘以品牌力,乘以营销力,一直乘,你哪一个力等于零,你全部就等于零”。

  品牌突破已经成了这家企业最该做的事,而这会成为长安真正最大的挑战。这家以“技术创新”为基因的企业,如何能在自己不擅长的领域打一场漂亮的翻身仗,也许这一仗之后,我们才会有更多惊心动魄的故事可讲。

  或许还需要一个类似5%的红线,亦或许,这并不只是钱的问题,依然取决于企业的追求。

  我们依然期望长安在未来能给中国汽车产业贡献出秘诀。

  但也许没有秘诀,就是长安给出的最大秘诀。

  张宝林专访语录摘编

  关于轿车和微车

  1张宝林:如果长安只做微车,轿车只是让几个合资企业在做,我们认为这是一个不完整的汽车企业。所以那时候就决定要采取以轿为主的发展战略。所以从10年前、8年前,特别是徐留平执掌长安以后,2006年以来,我们调集了大量的资源去搞轿车。在长安本部,23000名职工,其中将近7000名是研发人员,而在这些研发人员中,大约有90%是做轿车的,就是说实际上这几年咱把所有的资源都砸到了轿车当中。

  2张宝林:轿车属于爬坡阶段,轿车今年希望能实现大概55万辆上下的销量,我们自己跟自己比进步很大,单车的毛利率有大幅的提升,但是由于轿车整个投入很大,我们还没做到除去成本的完全盈利,因为大量的投入,当期的现金流已经是远远为正了,所以我希望未来争取两年左右,轿车实现彻底的盈利,大盈利。

  3张宝林:微车版块可能在形态上会发生一些变化,现在我们把它统称为商用车,或者叫特殊商用车,或者叫跨界车。这一市场我们认为在2020年的时候能达到400万辆左右的规模,现在大概300万,2020年400万辆左右我认为是完全有可能的。因此,400万的规模还是一个值得很好去研究的市场。

  关于长安低调的作风

  4张宝林:长安是军工企业出身,这种企业性质决定了其对外宣传上面的低调作风,即使工作再出色,但是军品的特殊性质使得在对外从宣传上不是很重视。后来做汽车,特别是做轿车以后,我们感觉到品牌的重要性。

  5其实我们也意识到宣传的重要性,但是又苦于资金有限,所以只能先认真做产品,认真争取,把产品做精做细,然后再加大我们的品牌宣传。比如说今年央视《出彩中国人》节目,我个人认为是这几年长安赞助的活动当中比较成功的一个案例。此前,类似活动我们也做了一些,也花了一些冤枉钱,效果也不好,所以我们也在调整。

  关于技术研发和企业DNA

  6张宝林:首先,长安是重视技术和技术创新的,这个是我们这个企业特点之一,无论是过去搞军品的时候,从满清时代到民国时代,再到建国以后,历代人都知道技术对企业发展重要性。实际上重视技术是这个企业的魂。

  7张宝林:接近2000年的时候,长安成立了汽车工程研究院,这是当时在技术方面比较庞大的投入了。从2000年以后,我们在这方面不断投入,历代长安人都非常重视技术,没有技术肯定不行,对于技术一直都是这么重视的,这就是长安的基因。军工的传承,我们讲的核心技术是买不来抄不来的,尽管那个时候中国汽车企业说以市场换技术,但是长安那时候还未被列入国家的几大汽车企业当中,缺乏支持,全靠自己小打小闹。但越是小打小闹,我们的前辈就越注意技术的掌握,就这么一步一步来的。

  8张宝林:长安的基因如果只用一个词概括的话,我认为应该叫创新,或者叫技术创新,这个是长安所有DNA当中的第一DNA,历来领导人都非常重视技术。

  2003年、2004年长安就开始涉足到混合动力,混合动力的研究做的也非常辛苦。混合动力研究一方面要躲过人家的技术壁垒和知识产权,另一方面更要培养自己的能力,所以通过将近10年的努力,长安的混合动力应该说是比较过关的。我们的整车集成技术、动力技术、电池集成、电控集成都是独立的,完全拥有长安自主知识产权,这些都已经弄到手了。

  9张宝林:这些年持续不断的投入,勒紧裤腰带投研发,再苦再累,苦什么都不能苦研发,这一点在长安确实形成了共识。就算砍别的费用,都必须把研发支撑上去。另外就是全球资源的利用,五国七地,我认为这是长安的一个很有特色的实践。

  10研发只不过是个时间问题,我们一定能做得好,只要认真做一定能做得好,中国人不笨,再加上国家体制政策支持,未来肯定迎来一个发展。我这个人一直很乐观的,尽管困难,我一直很乐观。

  关于产品竞争力

  11第一个是外观,第二个是质量,第三个是性价比有竞争力,这个必须是要随大流的,现在中国品牌要卖到20万绝对不可能,老百姓不会买。

  12在质量和上市的进度发生不可调和的矛盾的时候,坚决抓质量那个是对的,免得上市以后麻烦。

  关于长期发展

  13张宝林:一个企业要实现长期发展,第一必须要有持续发展这个能力,我认为要有这个能力,那就必须要有必要的投入,汽车业还是要靠投入,要大投入才有大发展。汽车的研发有很多的领域,很多的事项,我们都要像画格子一样,一个一个东西填满,如果不填满的话,做一两件事或许可以成功,但是长期是不行的。

  关于远景规划

  14张宝林:首先从大的愿景角度上讲,我们最近刚刚在做未来10年的规划,我们提的是2025年的时候,长安争取要变成世界一流。世界一流体现在:首先是技术一流,那时候长安要掌握一些先进的技术。第二是质量一流。第三是品牌一流,争取成为全球的一流品牌。

  关于营销力

  15张宝林:我们自主轿车,我们的营销力还不行,我们讲企业的竞争力等于产品力乘以技术力,乘以品牌力,乘以营销力等,一直乘,但如果你哪一个力不行,你最后结果就可能全部等于零。这就告诉我们整个管理体系化、系统化、品种化的重要性。

  假如前面研发投到20亿,但是后面营销那一端,你没有跟它匹配的能力,比方说20个亿投下去以后,能形成一年50万的产能,但是营销系统达不到50万的销售能力,那就完蛋了,等于把前面的投入全都浪费了,所以各个系统的协调问题我们现在也非常关注。

  关于自主品牌走出去

  16张宝林:中国的汽车会不会走向世界?我认为它肯定会走向世界,去年中国出口100万,国内是2000万,未来世界市场规模或将达到9000万甚至一个亿的时候,我认为这个出口比例每年会逐渐增大。

  17张宝林:我希望在长安产品上的几个特点:造型时尚,质量可靠,性价比比较高,可以成为中国汽车走向世界之初会形成的产品要素。我们现在都不提安全和质量了,因为质量和安全这个是最基本的要素,在国际上卖车,如果没质量,没安全的肯定不行,在这个一致的前提下,我觉得像造型时尚这些要素可以成为竞争力的重要体现。

  关于移动互联

  18张宝林:移动互联大数据会改变汽车企业的很多东西,比如现在汽车技术和产品配置方面,和移动互联大数据关于智能化的结合,这个肯定是我们今后的一个方向。我们在研究院,在公司的一些部门中也设立了相应的机构在研究追踪这个事情。

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